Studiare la strategia significa investigare e capire perché alcune imprese, all’interno dello stesso settore, si affermano e altre no, in quanto il successo di un’azienda dipende dalla strategia che essa stessa utilizza sui mercati. Ciò significa prendere seriamente la missione di eccellere in quest’ultimi e, poiché si ragiona in un’ottica di mercato concorrenziale, l’eccellenza sta nel costruire un vantaggio competitivo rispetto ai competitors. Lo studio della strategia è necessario per comprendere da dove derivi il successo delle organizzazioni.

 

Per iniziare a formulare una strategia è necessario saper rispondere a due domande:

  • Dove competere?

L’impresa deve avere ben presente i suoi mercati di riferimento e l’ampiezza di riferimento dei mercati serviti. Questo porta l’imprenditore a scegliere le azioni corrette da intraprendere a livello di segmenti, prodotti e relazioni.

  • Come competere?

Sapere come muoversi all’interno di un mercato competitivo e volubile significa compiere azioni che siano differenti e difendibili nel tempo, ovvero che non siano imitabili (vantaggio competitivo).

 

Al crescere dell’instabilità e dell’imprevedibilità del contesto economico, la strategia ha smesso di concentrarsi sulla formulazione di piani dettagliati, per focalizzarsi invece sulla ricerca del successo. Assistiamo quindi all’evoluzione della definizione della strategia, inizialmente come piano, ma in seguito alla strategia come direzione, e ciò non implica una diminuzione dell’importanza del ruolo della strategia stessa, al contrario, ne implica una crescita, in quanto deve dimostrarsi flessibile e creativa.

Nonostante il grado di creatività vi sono quattro elementi comuni a tutte le strategie di successo, sia che si parli di multinazionali che di PMI:

  1. Gli obiettivi devono essere pochi (non più di cinque), chiari e coerenti e al tempo stesso proiettati in avanti nel futuro prossimo. L’atteggiamento adeguato è una costante dedizione assoluta al raggiungimento di un ben preciso obiettivo perseguito tenacemente e per un periodo di tempo prestabilito (non più di due anni).
  2. È richiesta una profonda conoscenza dell’ambiente competitivo. L’impresa deve poter affermare di operare in un contesto compreso a fondo, sia a livello di attori che di forze. Le pressioni, i controlli e le verifiche sulle attività dell’impresa devono essere volte a proprio favore.
  3. Capacità di valutare sempre con oggettività sia le proprie competenze sia quelle dei concorrenti, e lavorare sullo sviluppo delle proprie abilità, difendendole e consolidandole in modo tale da neutralizzare le aree di debolezza.
  4. L’ultimo elemento è trasversale e viene chiamato “execution”. L’esecuzione viene intesa come implementazione efficace, ovvero messa a terra della strategia. In conclusione, esecuzione significa trasformare le idee strategiche in decisioni quotidiane, a partire dalla gestione efficace delle risorse, delle competenze e fino ai cambiamenti dell’ambiente di riferimento.

 

Riccardo Alagna – Head of Qualitative Research I-AER – Institute of Applied Economic Research

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