Quando si è in mare, al largo, e la spiaggia è lontana può capitare che la corrente si faccia più forte e minacciosa. Quel che si impara già da piccoli è che in questi casi non è opportuno sfidare un flusso impetuoso, ma cercare di capire come allontanarsi da esso e trovare una via più sicura, magari nuotando lateralmente.

Così, quando la morsa della crisi si fa più stringente, non ci si può ostinare a percorrere la propria precedente direzione; è più ragionevole capire quale diverso contributo apportare in uno scenario nuovo, non limitandosi ad arginare i danni.

Ecco, oggi le risorse umane stanno certamente vivendo un’avventura sfidante, una scommessa senza precedenti trainata dalla forza di una nuova corrente.

Il digitale, la dimensione sempre più internazionale della competitività, le strutture in continua evoluzione e meno gerarchiche sono novità che non hanno solo bisogno di competenze tecniche un po’ più affinate, ma di una vera e propria rivoluzione di pensiero. Ci vuole sinergia, un concerto d’intenti tra l’organizzazione e le persone. Chi deve cambiare, infatti, è l’azienda che di fronte alle nuove e imprevedibili condizioni di mercato deve ripensare e ottimizzare i processi e le strutture, ma anche il lavoratore, la persona che deve rivedere competenze, priorità e obiettivi professionali. Solo la loro piena e matura collaborazione può favorire la crescita di una nuova organizzazione sostenibile, cioè in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati e garantire il benessere di chi ci lavora.

Nessuna novità, infatti, può avere luogo se non generando nei vertici e in tutta la popolazione aziendale una consapevolezza più matura, vero motore di un cambiamento autentico e duraturo. Lato organizzazione, sarà necessario procedere con un’approfondita analisi di contesto, utile a comprendere il più adeguato assetto dell’azienda nel nuovo scenario di mercato. Ci si concentrerà poi sulla definizione della nuova struttura e sulle varie fasi del progetto di cambiamento necessario alla sua realizzazione.

Lato people, elemento fondamentale sarà individuare e sostenere le capacità chiave per la nuova struttura, svolgendo accurati assessment delle competenze acquisite e del potenziale individuale per attivare processi di redeployment interno (ma non sono, certo, escluse eventuali azioni di recruiting di risorse aggiuntive). Si dovrà agire attivando leve di retention e di motivazione delle persone, ma anche individuando e proponendo percorsi alternativi, esterni all’azienda, a chi non dovesse più risultare strategico.

Ruolo nodale in tale percorso avranno sia la comunicazione interna, che dovrà facilitare il processo, creando una maggiore consapevolezza degli obiettivi e delle logiche dell’evoluzione in atto, sia la condivisione degli obiettivi aziendali con le relazioni sindacali.

Un approccio olistico al progetto, che integri la dimensione più prettamente organizzativa legata alle strutture e ai processi con quella legata alle persone e alle loro competenze e potenzialità, permette di realizzare realmente il cambiamento in quanto consente di mettere in campo le azioni più efficaci per armonizzare le scelte relative ai due ambiti. In questo modo le persone saranno pronte da subito a sostenere la nuova organizzazione, sentendosi protagoniste del cambiamento.

Claudia Colli – Key Account Manager Intoo